Agile se implanta en olas caóticas sucesivas
Mucha gente reniega del estado del agile en las corporaciones. Llevo unos años en esto y no soy tan pesimista, simplemente hay que considerar que el cambio o la transformación es un proceso largo y doloroso que no termina nunca y tiene sus altibajos.
A mí me gusta construir modelos que, si bien seguro que no valen para todos los casos pueden ayudar a mejorar la comprensión de los problemas y, lo más difícil, invita a dejar de llorar y criticar y buscar soluciones. Además: nunca los mares en calma hicieron buenos marineros .. nunca las cosas fáciles estarán bien pagadas.
Por eso, os expongo este modelo:
Las implantaciones de agile en las empresas van por oleadas caóticas.
Os propongo una posible autopsia de lo que puede haber pasado en una gran organización (es hipotético pero a ver vuestras opiniones porque todo se parece mucho, seguro que hasta os gusta otro orden de olas, pero es para explicar el concepto):
Ola 1 — Alguien que ya conoce modelos ágiles de empresas anteriores o que se ha interesado recientemente propone afrontar un proyecto ágilmente: convence a su jefe. Se implantan localmente en un proyecto algunas prácticas ágiles técnicas y, posteriormente, se trata de extender también muy localmente a su área de negocio afectada en la organización. Las resistencias son múltiples y se hace un gran esfuerzo por empotrar nuevos modelos en los procesos internos burocráticos. No te dejan pegar post-its en las paredes. Los primeros coach agile se frustran y queman porque la organización no está preparada y ofrece mucha resistencia. Los primeros en ponerlo en marcha en la propia empresa, llegando a convencerse y enamorarse, también se queman y algunos se cambiar de organización a otras donde ya lo estén haciendo un poco mejor, al ser perfiles muy demandados. Deja un poso de éxito local que no es poco.
Ola 2 — Con los pocos que quedan convencidos, cambios en la dirección (por ejemplo: incorporación de responsable de transformación digital) y presión de mercado se arranca otra oleada. La organización se vuelve loca y se crea desconcierto al tratar de aplicarlo de golpe en muchas áreas. Se cambian los nombre de responsables técnicos y jefes de proyecto por Scrum Master y los típicos analistas o directores de proyecto por Product Owners sin tener capacidad real de decidir ni definir los productos. Muchos se ven afectados, sin saber cuál es su nuevo lugar, sin formación adecuada y sin tener claros los beneficios personales para ellos. A puestos existentes se les añade la palabra agile. Algunos nuevos perfiles entran en la organización preparados en modelos ágiles y ayudan con la expansión, otros muy reacios al cambio salen. Se centra el agile en cambiar las herramientas y procesos. No se elimina el miedo a fracasar y se obsesionan las organizaciones con las métricas. En algunos departamentos se empieza a trabajar mejor que en otros y ya se van viendo paneles kanban por la paredes y Trello´s en los proyectos. Los coach agile internos tiene poca capacidad de actuar en los niveles altos de la empresa pero van aprendiendo rápido de los externos. Hay un agile estético pero no muy real porque se ponen en marcha prácticas sin fomentar los valores importantes.
Ola 3 — Una consultora estratégica propone copiar un modelo de escalado de moda tipo SAFe o Spotify que afecte a toda la organización más estructuralmente, ahora sí, convenciendo a la dirección general. Se empiezan a tener más recursos para definición de producto, Scrum Masters y Coach Agile pero sigue habiendo una separación muy drástica entre áreas de negocio y áreas técnicas. Se empieza a entender que el secreto está en hacer menos cosas y sacarlas antes. Se definen porfolios de proyecto y productos mínimos viables pero se sigue forzando a que las áreas técnicas cumplan planes como leyes, como siempre. No se entiende que la velocidad es una consecuencia no un objetivo. Agile se convierte en una herramienta más para apretar. Desde negocio no se valora el coste de la calidad técnica ni se cambia el modelo de compras y de contratación con proveedores. Las grandes consultoras que venden por un lado agile por otro tienen a cientos de personas sin formar en estos modelo haciendo los proyectos como siempre. Se mejora la comunicación entre las áreas de negocio y se empieza a priorizar mejor el trabajo. En tecnología se comienza a apreciar el valor de los equipos estables y motivados preocupados la calidad y entrega continua. La cultura comienza a consolidarse y se empieza a sufrir la falta de personal cualificado.
Ola 4 — Se trata de romper las barreras entre negocio y áreas técnicas y se comienzan a crear estructuras verticales donde negocio y tecnología se conviertan en una misma área con responsabilidad vertical completa. Los modelos de referencia idealizados se empiezan a adaptar a un contexto más real y se dejan algo de lado metodologías clásicas. Se arrastra mucho legacy y es necesario coordinar a mucha gente para hacer entregas integradas por lo que destaca dónde no se es demasiado ágil. Los reinos de taifas empiezan a abrirse al mundo. Se construyen mapas de dependencias y se mejora en velocidad de puesta en producción. Se sufre la rotación de personal que se ha formado y es atractivo para el mercado y se hace necesario atraer y retener talento saliendo a eventos y conferencias. Se verifica que la verticalidad tampoco es la panacea y se requieren estructuras horizontales orientadas a la entrega integrada y desbloquear atascos o dependencias. Se empieza a sufrir gravemente por la baja calidad y deuda técnica: se entrega más deprisa pero cosas que no funcionan, pero ya sabe cómo se quiere trabajar.
Ola 5 — Después de varias oleadas se da cuenta alguien que más que escalar agile en la empresa hipertrofiada se puede tratar de desescalar la organización y crear una división o marca que ya empiece bien, con la gente más afín al nuevo modelo en plantilla y con proveedores más experimentados, y se pretende que esta nueva organización se coma a la empresa existente a partir de explotar un nicho concreto de clientes. Obviamente esto no le gusta a la parte de la organización legacy, que les dejan fuera, que también están tratando de cambiar, pero constando más, por lo que hay envidias e intentos de boicot encubiertos y, cuando se queda sin oxígeno la nueva iniciativa (presupuesto o falta de crecimiento exponencial), se trata de reintegrar la nueva unidad en la organización con la frustración de todos los que vinieron a trabajar en una empresa no burocrática y politizada. Por suerte ya hay un ejemplo de cultura y calidad que copiar. En areas no técnicas como recursos humanos o compras ya son algo más permeables a modelos ágiles y permiten a toda la organización que haya más juego.
Ola n— Bueno, aquí lo dejo. Porque la gracia es ver que en cada ola se resuelven unos problemas y saltan a la vista otros. Además, hay pasos atrás provocados por rotaciones, fusiones, compras, cambio de directiva, etc.
Simplemente por experiencia, he pintado este diagrama de qué creo que más cuesta y menos poner en marcha en la empresa, ya sea por complejidad técnica o por cambiar las cabezas. La escala es exponencial (de 4 a 5 cuesta más que de 3 a 4).
Dime si crees estoy muy desecaminado o tus propias experiencias, que me interesa.
