Cambios de contexto improductivos

(se están cayendo muchas cosas del nuevo libro y no quería que se quedase en el olvido, voy a compartir unas pocas)

Una de las primeras cosas que tenemos que hacer para mejorar nuestra productividad y la de la gente que nos rodea es tener periodos prolongados sin interrupciones y forzarnos a nosotros mismos a no tener demasiadas tareas abiertas al mismo tiempo. Debemos reducir la cantidad de trabajo en curso.

Hay un ejercicio muy sencillo y fácil de aplicar que nos puede ayudar a entenderlo experimentalmente, y de un modo poco discutible.

En una hoja de papel en blanco pintamos 4 líneas verticales para que nos queden 3 columnas.

La rellenamos y pegamos en una pared para que la gente tenga un modelo y se acuerde. En la primera escribimos los número del 1 al 10, en la segunda letras de la A a la J y en la tercera números romanos del I al X.

(Dibujo de tabla con tres columna con números, letras y números romanos).

Ahora vamos a poner a competir a los asistentes. Vamos a dar instrucciones dividiendo la sala en dos partes para luego pedirles que arranquen a la vez a ver quién tarda menos: a la mitad de un grupo que pinten en sus hojas sus propias columnas y cuando les dé la orden, las rellenen siguiendo ese orden. Primero los números, luego las letras y posteriormente los números romanos. Tienen que esperar a las instrucciones para la otra mitad.

(Dibujo con ejemplo de primera fila rellena con números).

A la otra mitad de la clase les pido que también pinten las columnas en una hoja y las intenten rellenar con la misma información pero que vayan escribiendo por filas: un número, luego una letra y luego un número romano hasta completarlos todos.

(Dibujo con ejemplo rellenado por filas).

Les damos la orden de arrancar a todos a la vez, ¿Cuál pensáis que terminará la tarea encargada antes: los que lo hacen por filas o por columnas? Recordad que no tienen que recordar los datos porque los tienen a la vista.

Los primeros que terminan son los que lo hacen por columnas, los que siguen su secuencia vertical, terminan aproximadamente un 20 por ciento antes. Aunque todos tengan escrito un ejemplo en la pizarra y no tengan que pensar, con el ejercicio parece demostrado que al cerebro le cuesta cambiar de contexto. Por tanto, no parece razonable tener muchas tareas en curso o interrumpir a la gente a menudo por nada que no sea vital.

Cuando vamos a proyectos donde trabajamos con empresas llamemos «clásicas», con mucho gerente y jefe de proyecto, pasan siempre más o menos los mismos problemas:

• El cliente ha intentando contratar a la empresa más económica que ofrecía más personal a precio más barato diciendo que sí a todas las condiciones de una propuesta, por locas e inalcanzables que fueran. No es de extrañar que los proyectos vayan apretados de tiempo desde unas fases tempranas y que luego sea un desastre la calidad del producto. Adicionalmente se roba al empleado por las horas de más dedicadas (y por tanto a la seguridad social) convenciéndoles de que así es el sector de la consultoría.
• Cuando las cosas empiezan a ponerse tensas, en vez de incorporar a mejores técnicos y dejar a la gente trabajar tranquila, suelen incorporar a más jefes de proyecto. Estos dedican el día a hacer informes de evolución y no paran de preguntar a los equipos el porcentaje de desempeño de las tareas.
• Entonces imaginad la situación: eres un programador que estás concentrado realizando una tarea en tu ordenador, ya estresado por la situación, viene una persona a preguntarte por tercera vez en una mañana cómo ha evolucionado tu tarea, paras, contienes la ira, procuras contestarle educadamente, vuelves a girar la cabeza, tienes que volver a recordar lo que estabas haciendo y que se te pase el cabreo. Posiblemente, no es la mejor solución para mejorar la productividad: preguntar constantemente.
• Otra situación memorable se produce cuando te preguntan sobre una tarea y habías dicho hacía una hora que la llevabas al 70%. Ahora cuando te preguntan dices que está al 50% porque se ha complicado respecto a lo que tu esperabas, es decir, que piensas que te queda más que en el último informe. Es ahora cuando al gestor casi le estalla la cabeza: él está para «empujar» al equipo y reportar avances y no marchas atrás. En estos casos, suele ser mejor decir que la tarea está al 71% si no quieres encima que te pongan una reunión para dar más detalles.
• También está la variante macabra de la War Room (o sala de guerra) donde se congregan en una sala distintos responsables para tener toda la información al minuto en caso de crisis. Ya tenéis un buen ejercicio para sentar las bases de la sala de guerra, enseñarles el impacto de preguntar constantemente en vez de dejar trabajar: recordad los números, letras y números romanos.

Podemos sacar como conclusión que tener menos gestores improductivos, más técnicos cualificados, dejarles trabajar sin interrupciones constantes y crear radiadores de información, usados racionalmente, mejorará la situación sustancialmente. Por tanto, si quieres un equipo ágil empieza a preguntarte el cociente que hay entre las horas empleadas y las cantidad de horas de gente que no contribuye a la ejecución de la tarea.

Hay veces que no son otros los que estorban sino que uno mismo también se puede perjudicar abriendo muchos melones (asuntos) sin cerrar ninguno.